RIO DE JANEIRO - 12 DE MAIO DE 2008

Revista Isto É Dinheiro
12/05/2008
Briga a bordo da VarigLog
Em entrevista exclusiva, Lap Chan e Marco Audi, sócios da companhia aérea, falam sobre o conflito que pode levar o negócio à bancarrota
JOAQUIM CASTANHEIRA

OS DOIS SENHORES NAS FOTOS AO LADO já foram sócios e hoje brigam nos tribunais pelo controle da VarigLog, uma das maiores companhias de carga aéreas do Brasil. O da esquerda, Lap Wai Chan, é representante do fundo de investimento americano Matlin Patterson. O da direita é Marco Antonio Audi, que, junto com Luiz Eduardo Gallo e Marcos Haftel, associou- se ao fundo para adquirir a VarigLog. Chan, nascido em Hong Kong e naturalizado brasileiro, passou semanas atrás por uma situação incômoda.

Um juiz de São Paulo, responsável pela briga entre os dois sócios, determinou a apreensão de seu passaporte para impedi-lo de sair do País. Lap Chan, como é chamado, estava voando rumo a Nova York, quando a decisão judicial foi publicada. Só voltou dos Estados Unidos dias depois, protegido por um habeas- corpus preventivo. Tão logo desembarcou, deu uma única entrevista à imprensa, para a DINHEIRO, cujos principais trechos estão publicados abaixo. Dias antes, Audi tinha conversado com a reportagem da revista.

A briga entre os dois começou em julho de 2007, meses depois de a VarigLog vender a Varig para a Gol por US$ 270 milhões. Cada um tinha suas próprias idéias sobre o que fazer com o dinheiro. Chan queria enviá-lo para o Matlin Patterson como retorno do investimento feito na companhia aérea brasileira, pois isso, segundo ele, estava previsto nos contratos de financiamento. Audi pretendia reter a dinheirama no caixa da VarigLog, para garantir a execução do “plano de negócios da empresa”, como afirma.

Desde então, por sucessivas decisões judiciais, o controle da companhia saltou das mãos de um para o outro. O mais recente lance dessa batalha ocorreu no mês passado. Assim que assumiu de novo o comando, Lap Chan tentou transferir US$ 86 milhões da VarigLog depositados na Suíça para uma conta do Matlin Patterson. Não conseguiu. “A operação fazia parte de uma operação para preservar esse dinheiro do bloqueio por parte dos credores”, diz Lap Chan. “Era uma forma de transferir recursos para o fundo”, rebate Audi. A seguir, as opiniões de cada um sobre os assuntos que cercam a VarigLog.

DINHEIRO NA SUÍÇA
O que Lap Chan diz:

“Havia uma operação de salvamento da VarigLog. Por isso, tentamos transferir o dinheiro, mas o juiz só viu 10% da operação. A LanChile, nossa credora, havia bloqueado US$ 17 milhões. A Esso entrou com pedido de falência e já estava procurando contas para bloquear. A VEM também. Para evitar futuras penhoras, o dinheiro seria transferido para a Volo (controladora da VarigLog) e a Volo abriria uma linha de crédito para a VarigLog imediatamente e no mesmo valor.

O juiz viu a carta de transferência e não a linha de crédito. Nós mostramos depois. Fizemos a operação antes de explicá-la ao juiz porque o processo é público e aberto, e isso abriria um risco enorme de que viessem outros bloqueios. Nosso objetivo era preservar o dinheiro. A insinuação de que os recursos iam para o fundo não faz sentido. Quanto eu investi na VarigLog e na Varig? US$ 400 milhões. Eu deixaria US$ 50 milhões destruir US$ 350 milhões? Há uma pergunta que eles não respondem: O que o dinheiro estava fazendo na Suíça? A VarigLog não opera na Suíça. Quem abriu a conta foi o Eduardo Gallo, no final de maio de 2007. Os três têm procuração da diretoria para movimentar a conta. Eles pagaram bônus para a diretoria uma semana antes de eles darem procuração para os sócios. Os diretores receberam R$ 1 milhão.”

O que Audi diz:
“O primeiro ato de Lap Chan ao reassumir a companhia foi determinar a saída do dinheiro da VarigLog para a conta do Matlin Patterson. A decisão do juiz era que o dinheiro só podia ser usado para a VargiLog. Ele estava presente quando da decisão. Graças à cautela do banco e à agilidade dos advogados, evitamos isso, senão o dinheiro viraria pó. Se ele queria preservar os recursos, por que não abrir uma nova conta? Ou então comprar CDBs? De qualquer forma, ele não poderia fazer essa operação, pois o dinheiro saiu pelo Banco Central e tem que voltar por esse caminho. A empresa tem contas em 13 países.”

O COMEÇO DA BRIGA
O que Lap Chan diz:
“Quando vendemos a Varig, começou a briga. Vendemos por US$ 270 milhões e queríamos devolver para o fundo Matlin Patterson para compensar os US$ 240 milhões que haviam sido investidos. Os três sócios sempre souberam que os contratos previam isso. Os investimentos na Varig e na VarigLog eram específicos e separados. Se fosse necessário mais dinheiro para a VarigLog, haveria mais dinheiro. O que eu não poderia era sacanear os investidores. Se isso acontecesse, o investidor não colocaria mais dinheiro na VarigLog. Quando entrou o capital da venda da Varig, eles acharam: ‘Eu sou dono do mundo, vou fazer o que eu quero e danese o fundo.’ Para mim isso foi o final.”

O que Audi diz:
“O chinês é inconseqüente, é doido. Ele se comprometeu a emprestar US$ 486 milhões para a VarigLog até 2011. Quando vendemos a Varig para a Gol, saimos com US$ 300 milhões em caixa e uma dívida de US$ 346 milhões com o Matlin Patterson, que vencia em 2011. Quando recebeu o dinheiro o Lap disse para mim: ‘O Matlin Patterson vai abrir mais um fundo de investimento. Precisamos mostrar para os investidores do fundo que compramos uma companhia por US$ 24 milhões e vendemos por US$ 320 milhões. Precisamos levar o dinheiro para lá.’ Eu disse não, de jeito nenhum. O que ele fez? Trouxe o David Matlin, um dos sócios do Matlin Patterson para falar comigo. Ele disse que iam levar o dinheiro. Acabou nisso.”

SITUAÇÃO DA EMPRESA
O que Lap Chan diz:
“Em julho de 2007, quando eles nos tiraram da empresa, a VarigLog tinha mais de 20 aeronaves. Aí, triplicaram o salário deles e compraram carros importados. Foram para um escritório novo, ao lado da Gol e do Aeroporto de Congonhas. Nisso gastaram R$ 30 milhões. Eles venderam ações da Gol (recebidas como parte de pagamento pela Varig) na baixa para compor o caixa. Em julho de 2007, comunicaram à recepção que os representantes do Matlin Patterson não podiam entrar lá. Só voltamos à empresa no dia 1o de abril. Impostos não foram pagos, salários estavam atrasados e fornecedores não recebiam pagamento. Os atrasos somavam R$ 200 milhões. Em abril deste ano, estávamos com três aviões.”

O que Audi diz:
“A história começa com a sabotagem que o Matlin Patterson fez na VarigLog. Primeiro, ele tragou o dinheiro, depois retomou os aviões que pertenciam ao fundo. Eles queriam asfixiar a empresa. Chegamos a ter 24 aviões e agora são três. Eles travaram o caixa da companhia e os pagamentos começaram a atrasar. Eles foram os primeiros a entrar na Justiça contra a companhia. e as outras empresas de leasing de aviões foram atrás. O próprio fundo falava que não tinha mais nada a ver com a companhia. Eles tentaram tomá-la de nós. Nós temos o direito de pensar que o problema era a crise americana. O que ele está fazendo é usar o dinheiro dele como um bandido usa um 38 para levar nosso relógio.”

 

 

Valor Econômico
12/05/2008

Gol ganha participação no mercado e chega perto da TAM
Murillo Camarotto* e Roberta Campassi, de São Paulo

Um ano após assumir as operações da Varig, a Gol Linhas Aéreas atingiu sua maior participação de mercado em vôos domésticos e chegou aos calcanhares da líder TAM. Juntas, a Gol e a Varig abocanharam 46,44% do mercado em abril deste ano, praticamente empatadas com a TAM, que ficou com 47,12%. Os dados foram divulgados pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), na sexta-feira.

A distância entre os dois grupos, de apenas 0,68 ponto percentual, é a menor desde que a Gol incorporou a Varig, em abril de 2007. Na época, a diferença de participação era de 7,2 pontos percentuais.

A aproximação registrada em abril foi impulsionada pelo desempenho da Varig, cuja fatia saltou de 3,93% para 7,96% entre março e abril. As taxas de ocupação da empresa também melhoraram significativamente, de 43%, no mês de março, para 69%, em abril. As da Gol também subiram, de 60% para 66%. Já as da TAM caíram de 69% para 66%.

Segundo a Varig, o lançamento, no fim de março, de sua nova malha aérea doméstica, que concentra parte dos vôos em Brasília, foi o grande responsável pelo seu crescimento. Ela fez promoções agressivas, em que passagens podiam ser compradas por R$ 48. Estratégias como essa quase sempre resultam em maior tráfego, mas não necessariamente em operações mais rentáveis.

Abril surpreendeu também pelo baixo crescimento da demanda doméstica, como um todo: 3,8%, ante 13,7% em março. Mas a demanda internacional cresceu 19,8%. A TAM ficou com 72,5% desse mercado, e a Gol, 26,97%.

A Gol prevê que obterá "yields" mais baixos, de R$ 0,20, no segundo trimestre - o indicador mede a receita paga, por quilômetro e por viajante. No primeiro trimestre, foi de R$ 0,22. (*Do Valor Online)

 

 

Valor Econômico
12/05/2008

Problemas na AIG fazem divisão de leasing de aviões avaliar separação
J. Lynn Lunsford e Liam Pleven, The Wall Street Journal

Os problemas da American International Group Inc. estão motivando uma das divisões mais lucrativas da seguradora - uma gigante do arrendamento de aviões que é dirigida por um dos maiores acionista do grupo - a avaliar uma separação, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

Executivos da International Lease Finance Corp. estão cada vez mais receosos de que a unidade possa ser enfraquecida pelos problemas financeiros de sua controladora, dizem essas pessoas. Maior compradora de aeronaves comerciais do mundo, a ILFC arrenda grandes quantidades de aviões às companhias aéreas, e os problemas da AIG têm tornado mais difícil para ela concorrer no cada vez mais competitivo mercado de leasing de aeronaves.

Na quinta-feira passada, a AIG anunciou um prejuízo recorde de US$ 7,8 bilhões no primeiro trimestre, basicamente conseqüência de uma queda acentuada no valor de investimentos atrelados a hipotecas de alto risco. Em resposta, duas grandes agências de classificação de risco rebaixaram a nota de crédito da ILFC, junto com a de sua controladora, apesar de a ILFC ter anunciado outro bom trimestre, com um aumento de 41% no lucro operacional, para US$ 272 milhões. A nota de crédito é crucial para a ILFC, e uma classificação pior aumenta a taxa de juro que ela tem de pagar por empréstimos para financiar suas compras de aeronaves.

Duas pessoas a par da situação dizem que a intensidade das notícias ruins da seguradora na semana passada não era esperada na ILFC e deve motivar executivos da unidade a pressionar por mudanças. Segundo uma pessoa familiarizada com a situação, entre as alternativas possíveis está o desmembramento da divisão ou a venda a outra empresa ou grupo de investidores.

O presidente da ILFC, Steven Udvar-Hazy, um grande acionista da AIG, já expressou essas preocupações antes. "Se as coisas continuarem difíceis, é provavelmente hora de sentar e avaliar qual é o relacionamento apropriado", disse numa entrevista em março ao Wall Street Journal. Ele também enfatizou, porém, que "qualquer mudança teria de ser benéfica tanto à ILFC quanto à AIG", acrescentando que seu objetivo é "garantir que maximizemos e otimizemos o futuro da ILFC como uma empresa próspera e bem-sucedida".

"Qualquer venda ou aquisição envolvendo a ILFC ou qualquer outra parte da AIG seria discutida e decidida pela direção da AIG e seu conselho de administração", disse um porta-voz da AIG.

A insatisfação na ILFC mostra como os problemas numa parte do vasto império da AIG podem ter conseqüências surpreendentes e potencialmente dolorosas em outra. O impasse emerge num momento difícil para o diretor-presidente da AIG, Martin Sullivan, que já está sob pressão para restaurar a confiança dos investidores. A assembléia geral ordinária da seguradora será na quarta-feira, e a situação da ILFC pode ser motivo para ainda mais atritos do que já são esperados.

Uma mudança significativa no relacionamento entre a AIG e a ILFC poderia servir como motivo para unir acionistas insatisfeitos, que já viram a ação da AIG cair 31% este ano e mais de 44% desde junho passado. Poderia também trazer à tona a questão de se outras partes da AIG deveriam ser desmembradas.

Um divórcio também poderia ter conseqüências para a aviação. A ILFC tem tamanha força que seu destino afetará quase todos no setor, particularmente a Boeing Co. e a Airbus, que a contam como seu maior cliente.

É possível que a AIG e a ILFC consigam resolver a situação e permanecer juntas. Vender a ILFC seria complicado. A unidade não apenas gera lucros para sua controladora como a AIG também aproveita bilhões de dólares em depreciação acelerada dos jatos, o que a ajuda a baixar os impostos sobre outros lucros.

E como Udvar-Hazy é um grande acionista da AIG, seus interesses estão bastante alinhados com o que é melhor para a seguradora. Udvar-Hazy e dois outros fundadores da ILFC têm hoje mais de 70 milhões de ações da AIG, por meio de várias entidades, o que lhes dá uma participação maior da empresa do que os membros do conselho de administração.

Um imigrante húngaro, Udvar-Hazy escapou com a família da ocupação soviética e se mudou para Estocolmo em 1958, estabelecendo-se mais tarde em Los Angeles. Ele fundou a ILFC nos anos 70, e a empresa conta agora com uma frota de mais de 900 aviões avaliados em mais de US$ 50 bilhões.

Ao longo dos anos, Udvar-Hazy usou sua posição para se tornar uma das pessoas mais poderosas na aviação comercial. Dois anos atrás, suas críticas foram um dos principais fatores que levaram a Airbus a redesenhar seu planejado A350. Udvar-Hazy criticou o jato por ficar aquém das economias de combustível e custos de manutenção prometidas pelo 797 Dreamliner da Boeing.

A ILFC foi adquirida pela AIG em 1990, por US$ 1,3 bilhão em ações. Por vários anos, a ILFC se beneficiou da elevada classificação de crédito e do apoio da AIG quando captava recursos para financiar a compra de aviões. "Com o tremendo apetite por capital que temos, esta é uma fusão muito apropriada", disse Udvar-Hazy em 1990.

Mas há ameaças potenciais a essas vantagens. Afetada por um forte declínio no valor de derivativos de crédito que vendeu como proteção para uma série de investimentos, entre eles hipotecas "subprime", a AIG registrou prejuízos de US$ 13,1 bilhões nos últimos dois trimestres. Essas perdas foram um dos principais motivos pelos quais duas importantes agências de classificação de risco rebaixaram a nota de crédito da AIG - e da ILFC - na semana passada.

 

 

Coluna Claudio Humberto
11/05/2008 - 15:34h

Na Webjet, até o juízo tira folga

Passageiros do vôo 6730, da WebJet, que saiu de de Brasília às 15h35 de terça, para Recife (PE), acharam que “algo queimava” no avião envolvido por forte cheiro, logo após acionadas as turbinas. O deputado Sílvio Costa (PMN-PE), conhecido pelo vozeirão, pergunta à aeromoça:
- Que cheiro é esse?
- Não sei, mas não é nada sério. Tranquilize-se, respondeu a mocinha.
- O quê? Deu folga ao juízo? Não está vendo que estamos todos preocupados? Vá chamar o piloto...
Dois minutos depois, a aeromoça volta da cabine com a resposta:
- O cheiro vem de outras aeronaves.
Como o odor sumira, Costa dispensou novas explicações.

 

 

Site Aeroconsult
11/05/2008

SERÁ TODO AZUL O FUTURO DA NOVA AÉREA ?

Azul Linhas Aéreas é o nome escolhido para a empresa que o empresário Davis Neeleman está organizando e que tem seu debute nos céus do país previsto para o início de 2009. Coincidência ou não, “Azul” em português corresponde a “Blue” em inglês, ou seja: Azul Líneas Aéreas é praticamente a tradução de Jet Blue, a empresa aérea da qual o mesmo Neeleman foi presidente.

Esta homonímia foi decidida no last minute , quando a pesquisa na internet dava Samba Linhas Aéreas como ganhadora das preferência dos participantes e Azul se encontrava em segundo lugar, ou o nome já estava no bolso de Neeleman, decidido a repetir no Brasil, sem erros, sua aventura americana?  Qualquer que seja a resposta, deve ser salientado que a competição (com prêmio ao ganhador) para a escolha do nome, foi um achado promocional, uma idéia inteligente para divulgar um projeto supostamente dedicado a novos segmentos de passageiros potenciais, que criou um vinculo virtual com a nova empresa aérea, talvez válido na hora de viajar.

Sem contar a propaganda gratuita em jornais e revistas, coisa bastante rara, difícil de conseguir no país onde a JetBlue opera. A imprensa não poderia ignorar o fato, inclusive por que mais tarde haverá anúncios a pagamento para divulgar a chegada e as operações da Azul, mas não há duvida de que a propaganda gratuita esteve bem acima da média. Ocupando espaço e destaque incomuns, desde o dia em que Neeleman divulgou sua intenção de organizar uma aérea brasileira e logo recebeu as boas vindas do Ministro da Defesa e da fiel presidente da Anac.

 Quanto ao projeto, por enquanto carece de melhor definição do esquema de rotas, das características dos serviços e da estrutura da aérea para utilizar os 400 funcionários que entende contratar. Até agora foi divulgado apenas que a Azul operará, em seu primeiro mês de atividade, com os três aéreos que lhe foram prometidos pela Embraer, com a garantia de que, sucessivamente, os 33 que faltam à encomenda de 36 serão entregues um a cada mês. Ou seja, até o fim de 2011. Essas entregas parceladas representam um freio considerável à expansão da aérea que, na delicada fase inaugural, concentrará promoção e publicidade sobre poucos vôos, operados por uma mini-frota cuja capacidade total supera de pouco os 300 assentos. Será esse passo a passo operacional benéfico para o lançamento de uma aérea debutante, ou faltaria o impacto gerado por uma estrutura mais ampla, na qual uma frota maior logo comprovaria sua eficiência ?  Poderia esse pinga-pinga ser modificado se Neeleman fosse recorrer ao prestígio que tem nas altas esferas do Ministério da Defesa e na própria Embraer ( da qual será o primeiro e único cliente brasileiro ) para acelerar os tempos das entregas ? Com os compromissos crescentes da empresa construtora, parecem poucas as chances de alterações no timing, ficando como hipótese não descartável o recurso ao leasing.

Outras incógnitas aparecem no caminho da Azul que não pode esquecer que estará enfrentando duas congêneres como a Gol e a Tam, com 90% do tráfego nacional em suas mãos. Seu embrionário plano de marketing, teria como objetivo conquistar a ampla fatia de brasileiros residentes em cidades médias e pequenas que nunca voaram, lhe oferecendo ligações diretas, a preço baixo e substituindo com “snacks” e gralhados as barras de cereais que a Gol distribui a seus passageiros, segundo declarações do vice-presidente operacional, Miguel Dau. Não faltaria experiência ao ex-comandante da Varig, para contar algo mais sobre como atuará nessas “rotas alternativas” e “nichos pouco explorados pelas maiores”, que no passado eram o objetivo declarado de uma suposta integração nacional e hoje são identificadas como rotas regionais, cuja rentabilidade ainda alimenta os sonhos frustrados de aéreas menores. Será de competência do Comte. Dau estruturar rotas e ao marketing evidenciar o lado lucrativo desse tipo de operações. Não lhe falta experiência, depois de anos de vôo na velha Varig, além de ter ocupado a vice-presidência da Apvar, (a agora rebelde Associação de Pilotos), de ter atuado na atualização dos serviços de cargas da aérea e, mais recentemente, gerenciado as sobras da mesma, lutando contra dívidas e credores. Ele até organizou outra mini-aérea, a Fly, que ainda aguarda os R$ 40 milhões que lhe permitiriam de voar por conta própria e não somente a serviço de eventuais fretadores.

Por tudo isso, se um comitê de entendidos em aviação fosse chamado a julgar os elementos básicos da Azul, é provável que acharia quase quixotesca a decisão de Neelman de enfrentar duas aéreas bem radicadas no mercado doméstico, tirar-lhes usuários e convencer mais humildes clientes potenciais a voar com a sua empresa, em número suficiente para garantir pelo menos 70% de aproveitamento das aeronaves Embraer 195. Talvez, esse comitê se declararia incapaz de prever se viagens sem conexões, tarifas inferiores àquelas da Gol e a troca de frugais barra de cereais por uma comida mais decente, dariam à Azul o combustível financeiro para continuar voando com lucro.

Mas se é verdade, como o próprio Neeleman, ex-presidente da JetBlue admite, que ele tem “perfil mais visionário, diferente de um pragmático operador de linhas aéreas” e que aqui no Brasil ele não será derrotado nem surpreendido, pelo mesmo problema que teve na outra aérea (cujo Conselho o afastou do cargo de presidente, algo que “foi horrível e inesperado”, enfatiza), se este executivo de 48 anos, de personalidade incomum, apostou os dólares ganhos na “outra” nesta nova empreitada (a terceira aérea de sua vida), seria irracional supor que mais tarde a sombra do insucesso poderá amargar seu novo investimento. Todavia é difícil também acreditar que o sucesso da Azul Linhas Aéreas será fácil e imediato, pois além de superar os obstáculos mais evidentes, será necessário que a aérea resolva adequadamente o problema de composição de seu núcleo diretivo, reunindo executivos competentes e atualizados , pragmáticos em relação aos desafios técnicos que os aguardam, mas capazes também de acompanhar o presidente em seus eventuais  devaneios visionários. Aqui, não sobram no segmento aéreo nomes ilustres atualizados, mas existe a opção de recorrer a alguns executivos de meia idade com boa formação técnica. Seria um erro confiar encargos de destaque a elementos que vem de fora, se antes não demonstrarem ter a capacidade de absorver e praticar, junto com o idioma, as peculiaridades da indústria aérea do país.

ACESSE OS SITES DAS ASSOCIAÇÕES E FIQUE BEM INFORMADO
www.amvvar.org.br - www.acvar.com.br -www.apvar.org.br