Associação dos Mecânicos de Vôo da Varig
Sábado, 20 de Julho de 2019
13/10/2010

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Site Comunidade News
13/10/2010

Imigração prende brasileiros que frequentavam escola de aviação em Massachusetts
Todos eles são imigrantes indocumentados e podem agora ser deportados

Pelo menos 18 brasileiros estão sendo procurados pela imigração (ICE) no estado de Massachusetts. Todos fazem curso de piloto na TJ Aviation Flight Academy em Stow, região de Boston, e estão indocumentados no país. Um deles foi preso e liberado.

De acordo com o blog Brasil com Z, do jornalista Eduardo de Oliveira, a ‘caça’ aos brasileiros aconteceu na manhã da quinta-feira (7). Eram 6am quando seis homens e uma mulher do ICE foram até um condomínio em Shrewsbury procurar por Tiago. Os agentes foram atendidos pela esposa do brasileiro, que já havia saído para o trabalho.

Aluno da TJ Aviation Flight Academy desde setembro de 2009, Tiago dividiu uma cela no escritório do ICE em Boston com outros aprendizes de piloto. O interrogatório do brasileiro foi acompanhado por funcionários da Administração de Segurança no Transporte (TSA, na sigla em inglês), órgão federal responsável pela segurança dos transportes no país.

Tiago, que se recusou a responder várias das perguntas sem a presença de um advogado, foi liberado após ter as impressões digitais coletadas. Procurado por Eduardo, o brasileiro só disse que estava organizando a defesa e se recusou a passar qualquer informação.

Pelo menos seis pilotos já tinham sido interrogados no final da manhã. Tiago teria sugerido um único advogado para representar ele e todos os pilotos, de acordo com informação de um deles.

Quatro horas antes do ICE bater na casa de Tiago, um brasileiro em Framingham foi procurado pelos agentes. Enquanto falava com advogados, a fim de saber suas opções, o imigrante mantinha a esposa e os dois filhos em silêncio dentro de casa. As batidas na porta continuavam.

Ironia
“Os pilotos que estiverem indocumentados nos EUA vão entrar em processo de deportação. Mas terão direito de defesa”, afirmou Ana Lúcia Paulin, esposa do advogado de imigração Joshua Paulin.

O que mais teria chamado a atenção das autoridades, segundo a polícia de Framingham, é o fato da TJ Aviation deixar os imigrantes indocumentados frequentarem o curso. Antes de serem aceitos na escola, os brasileiros tiveram o passado criminal investigado. Além disso, o passaporte deles passou pela polícia local para um consulta de dados no FBI (polícia federal americana), antes que os imigrantes recebessem as instruções de piloto.

A polícia deu a entender que é a TJ Aviation quem está sob investigação, embora não tenha revelado o verdadeiro motivo das batidas. A segurança nos aeroportos americanos e vôos, tanto domésticos quanto internacionais, foi redobrada depois dos ataques de 11 de setembro de 2001. Um dos aviões que se chocaram contra as torres gêmeas havia saído de Boston.

Os três terroristas estrangeiros que comandaram o atentado tiveram lições de pilotagem nos Estados Unidos. Alguns deles estava em situação regular no país.

Para frequentar as aulas da TJ Aviation, cada piloto paga $115 a hora (vôo solo) e $165 (vôo duplo com instrutor). Os preços dos vôos a passeio variam entre $45 (vôo de avião curto) e $250 (helicóptero).

 

 

Site 360 Graus
13/10/2010

História e profissionais da aviação são homenageados neste mês

Não há outra época do ano melhor para se falar de aviação do que em outubro. Afinal, 15 dos dos 31 dias do mês estão reservados, em todo o país, para meia dúzia de homenagens a essa atividade: os dias da Indústria Aeronáutica (17/10), do Controlador de Tráfego (20/10), do Aviador e da Força Aérea (23/10), da Engenharia Aeronáutica (28/10) e do Comissário de Bordo (31/10).

Mário Renó e José Tasseto são dois especialistas apaixonados pelo assunto, trabalharam durante mais de 25 anos na terceira maior indústria aeronáutica do mundo, a Embraer, e, hoje, administram juntos a primeira escola para comissários de bordo do principal complexo aeroespacial da América Latina. Por lá, até hoje, já passaram cerca de 3.400 aeronautas.

Sobre a TAS

Se tem uma coisa que a TAS sabe fazer é formar comissários de voo. “O termo técnico é este, mas a maioria das pessoas costuma chamá-los de comissários de bordo, comissários ou aeromoças”, conta Mário, que, há 14 anos e quatro meses, juntou-se a José para inaugurar a escola, a primeira de aviação em São José dos Campos-SP.

O lugar não foi escolhido por acaso, uma vez que a cidade é reconhecida como capital do avião, pólo tecnológico do Estado de São Paulo. Durante o curso, as turmas têm aulas de direito aeronáutico, segurança de vôo, medicina aeroespacial e primeiros socorros, por exemplo.

Além de treinos de combate ao fogo e sobrevivência na selva. Para se matricular, basta ter pelo menos 18 anos e o 2º grau completo. O curso é homologado pela ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil), reconhecido pelo MEC (Ministério da Educação) e cadastrado no CREA (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura). A TAS também é homologada na Austrália, na Espanha e em Portugal.

 

 

Estadão
13/10/2010

Anac: demanda por voos domésticos cresce 29,93%
AE - Agência Estado

O mês de setembro teve aumento de 29,93% na procura por voos domésticos em relação ao mesmo mês do ano passado, segundo dados da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Entre janeiro a setembro de 2010, o índice acumulou aumento de 27,38% no mercado doméstico e 18,42% no mercado internacional, considerando as rotas operadas pelas empresas brasileiras.

 

 

De acordo com a Anac, as seis maiores companhias obtiveram melhoras significativas na taxa de ocupação. A participação de mercado no transporte doméstico é liderada pelo Grupo TAM, formado pela TAM e Pantanal (42,40%), seguido pela Gol/Varig (39,46%). Na terceira posição está a Azul (6,7%), seguida da Webjet (5,34%). Em quinto lugar aparece a Avianca (2,84%), seguida pela Trip (2,26%).

 

 

Valor Econômico
13/10/2010

American paga caro por evitar concordata
Rivais que pediram recuperação judicial estão financeiramente mais fortes e protagonizam fusões
Mary Schlangenstein

Durante grande parte dos últimos dez anos, as empresas aéreas dos Estados Unidos batalharam para reinventar-se. United Airlines, Delta Air Lines, US Airways e Northwest Airlines fizeram viagens aos tribunais de falências e emergiram de seus processos de recuperação judicial com suas operações e custos trabalhistas em melhor forma. Depois, várias das empresas aéreas entraram em fase de aquisições. Em 2008, a Delta comprou a Northwest; neste mês, a United concluiu a aquisição da Continental; e, em 27 de setembro, a Southwest anunciou que comprará a AirTran.

Durante todo esse tempo, a American Airlines, da AMR, deu a impressão de ser saudável o suficiente para sobreviver sozinha. Líder mundial em outras épocas, a empresa aérea de Fort Worth conseguiu evitar a recuperação judicial. Agora, enquanto as outras empresas aéreas se recuperam, a American Airlines paga o preço por ter driblado as experiências quase mortais pela qual passaram seus concorrentes. A empresa está no vermelho. Suas ações caíram 20% no ano, o único declínio entre as seis maiores empresas aéreas dos Estados Unidos. Sua margem de lucro antes dos impostos no primeiro trimestre foi 4,3% negativos, também o único desempenho negativo entre as rivais. "Eles estão jogando com as cartas que receberam ao evitar a recuperação judicial", diz o analista Hunter Keay, da Stifel Nicolaus. "Infelizmente, está lhes custando muito caro."

Os custos trabalhistas continuam sendo um grande desafio. Dos quase 50 mil trabalhadores sindicalizados da American Airlines, apenas um grupo de 90 especialistas técnicos concordou com um novo contrato. A empresa aérea vem negociando com seus pilotos há mais de quatro anos e com os comissários de bordo, mecânicos e funcionários em aeroportos há mais de dois.

Um obstáculo persistente aos acordos trabalhistas são as concessões de US$ 1,6 bilhão que os sindicatos aceitaram fazer em 2003, para ajudar a empresa se safar da recuperação judicial. Caso a companhia tivesse entrado no Capítulo 11 da lei de falências dos EUA [equivalente à recuperação judicial no Brasil, a antiga concordata] a American Airlines poderia alterar seus contratos trabalhistas de forma unilateral. Os funcionários querem que a empresa devolva pelo menos parte dessas concessões. Os administradores dizem que só em termos de custos laborais, a American Airlines está em desvantagem de US$ 600 milhões em relação aos concorrentes. "É uma grande fardo nas nossas costas na disputa para ser competitivo neste setor", diz Jeff Brundage, vice-presidente sênior da American.

Em junho, o Sindicato dos Trabalhadores do Transporte (TWU, na sigla em inglês) cancelou um acordo preliminar com 10,6 mil carregadores de bagagem e de trabalhadores de sinalização das pistas. Em agosto, mecânicos e funcionários de armazenagem rejeitaram contrato de três anos e autorizaram os líderes do TWU a convocar uma greve de seus 12,7 mil membros.

Com os funcionários de bordo a situação é parecida. Cerca de 9,6 mil pilotos da American Airlines trabalham pelo mesmo salário por hora de 1993, o que os deixa com "imensa frustração e raiva" com a falta de progresso nas negociações, diz David Bates, presidente da Associação de Pilotos Unidos.

Laura Glading, presidente da Associação de Comissários de Bordo Profissionais, com 16.550 integrantes ativos da American Airlines, acrescenta que "não se pode mirar a mão de obra para ficar tirando, tirando e tirando."

Gladding se reunirá com um mediador do governo federal em 19 de outubro para tentar passar um pedido do sindicato de que se declare impasse, o que acionaria a contagem regressiva para uma greve, a primeira de uma das grandes empresas aéreas dos EUA desde 2005.

A American Airlines divulga que flexibilizar as leis trabalhistas lhe permitiria aumentar os salários e manter sua estrutura de custos. Estudos mostram que a empresa aérea está entre as piores do setor em produtividade, segundo Jerry Glass, presidente do F&H Solutions Group e ex-executivo da US Airways.

Para Keay, da Stifel Nicolaus, "é de importância crucial que os grupos trabalhistas compreendam que as regras laborais são em grande medida o que impede a American de registrar lucros em 2010".

A American Airlines também enfrenta problemas operacionais. Para conter a possível perda de contas empresariais para rivais que ganham mais rotas por meio de fusões, o executivo-chefe da empresa, Gerard Arpey, tenta expandir suas alianças de preços com companhias aéreas fora dos EUA. Essas parcerias permitem às empresas aéreas compartilhar receitas, despesas de marketing e programas de milhagem de voo. Conseguir mais aliados internacionais permite à American Airlines capturar uma maior fatia do mercado de passageiros a trabalho em voos internacionais, cujas passagens são mais caras.

Arpey também aumentou a oferta de voos em cinco mercados domésticos que são centros de conexões [hubs] usados frequentemente pelos passageiros de classe executiva: Nova York, Los Angeles, Chicago, Dallas-Fort Worth e Miami. Até o início de 2011, 98% dos assentos disponíveis da American Airlines passarão por esses centros, em comparação com os 88% verificados há alguns anos.

A American Airlines espera, até o fim de 2012, ter economias e receitas anuais de US$ 500 milhões com suas alianças internacionais e o foco mais centralizado no atendimento a centros de conexão usados por passageiros executivos. Ainda assim, levando em conta o valor gasto com combustível, trabalho e outras despesas, o custo da American Airlines por assento por milha no primeiro semestre de 2010 foi de US$ 0,1276, o maior entre as seis maiores empresas aéreas dos Estados Unidos, de acordo com dados da Bloomberg.

Parte dos problemas financeiros vem dos jatos Boeing MD-80 da American Airlines, que compõem a maior parte de sua frota de 619 aviões. Embora estejam sendo substituídos lentamente pelos Boeing 737, cerca de 35% mais econômicos em combustível em termos de assento por milha, os MD-80 ainda representam cerca de 40% dos jatos grandes da American Airlines e, pelo ritmo atual, não estarão completamente aposentados até aproximadamente 2016.

Essas mudanças não serão suficientes para compensar o aumento nos custos com mão de obra. "As mudanças que estão fazendo em seus voos vão ajudar [um pouco]", diz James M. Higgins, analista da Soleil Securities. "[Mas] Para mim, serão eclipsadas pela mão de obra e pela questão do que vai acontecer lá."
 

 

 

Valor Econômico
13/10/2010

Air France-KLM tenta conter Emirates

O Air France-KLM Group está se aliando a grandes empresas aéreas da Europa para pressionar a União Europeia a conter a entrada da Emirates e de outras companhias do Golfo Pérsico, sustentando que o status da região como centro de viagens aéreas está sob ameaça.

"A Europa está na encruzilhada das viagens aéreas internacionais e esse é um papel ao qual precisamos dar valor e defender", diz o executivo-chefe da Air France, Pierre-Henri Gourgeon. "O que estamos falando para as autoridades é que precisamos de uma estratégia que nos dê chance de resistir."

Gourgeon e os executivos-chefes da British Airways, Willie Walsh, e da Deutsche Lufthansa, Wolfgang Mayrhuber, estão entre os que participarão de uma reunião da Associação de Empresas Aéreas Europeias, em 15 de outubro, em Londres. No encontro, discutirão esforços conjuntos com as rivais americanas para mudar o regime de garantia de exportações e o acordo comercial transatlântico que o ratifica, afirmou Christian de Barrin, porta-voz da associação setorial, cuja sede fica em Bruxelas.

Nos últimos 20 anos, os EUA e Europa concordaram em negar garantias de crédito à exportação das empresas de cinco países onde os aviões da Airbus e Boeing são construídos: Grã-Bretanha, França, Alemanha, Espanha e EUA. Isso significa que se nega a muitas companhias europeias e a todas as americanas o financiamento barato garantido pelo governo que as rivais de outros países, como as do Golfo Pérsico, têm à disposição.

O financiamento às exportações aumentou desde que a crise de crédito reduziu a disposição dos bancos para emprestar. A proporção das entregas de aviões coberta por garantias governamentais mais do que dobrou para 34% em 2009, segundo Airbus e Boeing.

"Nossa capacidade para financiar a aquisição de novas aeronaves é prejudicada pelo que se conhece como a regra do 'país natal'", disse o porta-voz da BA, Paul Marston. "Essas garantias não estão operando da forma que se pretendia - e nós, portanto, instamos a União Europeia para mudar as regras e remover as distorções competitivas que se desenvolveram."

Em informe divulgado em seu site na semana passada, a Lufthansa defendeu o fim dos "desequilíbrios de mercado" resultantes do financiamento à exportação, sustentado que "as regras básicas de política de regulamentação estão sendo desconsideradas."

A Emirates, maior empresa aérea do Golfo Pérsico, já paga muito pouco com a forma que os aeroportos cobram impostos sobre o combustível em seu centro em Dubai, assim como escapa dos muitos encargos sociais que as empresas europeias precisam pagar, disse Gourgeon, da Air France.

"Quando você é apoiado dessa forma, pode oferecer o produto final a preços muito baixos", afirmou Gourgeon. "Eles não pagam impostos - eles nem têm uma palavra para isso", acrescentou o executivo da Air France.

 

 

Valor Econômico
13/10/2010

Jato russo

A fabricante russa de aeronaves Sukhoi informou ontem que vai entregar a primeira unidade do Superjet até o fim deste ano. O Superjet é a primeira aeronave para passageiros feita na Rússia desde o colapso da União Soviética, em 1991. Segundo a empresa, conversações estão sendo realizadas com empresas ocidentais, como Lufthansa e Alitalia, sobre potenciais vendas. A Sukhoi já recebeu 152 pedidos da aeronave.

 

 

Valor Econômico
13/10/2010

O piloto da United Continental
Susan Carey

Com duas semanas na presidência executiva da maior companhia aérea do mundo, a United Continental Holdings Inc., Jeff Smisek tem pela frente um punhado de desafios.

Enquanto o ex-diretor-presidente da Continental Airlines administra a fusão com a United Airlines, ele tem de negociar contratos trabalhistas com sindicatos sem irritar os funcionários e combinar sistemas de reservas e escala de voos sem atrapalhar os clientes.

E precisa obter aprovação da autoridade americana do setor, a FAA, para um conjunto comum de procedimentos de operações e manutenção para que as duas empresas possam unir sua frota e tripulação - e tudo enquanto aprende a entender a United, uma companhia bem maior.

A experiência mais útil em seu arsenal: as lições apreendidas na reestruturação da Continental em 1995, que era uma empresa em cacos, assustada com fusões, concordatas e relações trabalhistas envenenadas quando Smisek e uma nova diretoria foram contratados para resolver o problema.

Em seu favor no novo posto está a melhora do clima econômico e novas avenidas para aumentar a receita via cooperação com parceiros da United no grupo de marketing Star Alliance. A United e a Continental estão com caixa cheio e a expectativa é que, individualmente, ambas tenham lucro este ano.

Smisek, um advogado de 56 anos, é um apaixonado por carros de corrida e pescaria, e um dos cinco filhos de um oficial de carreira da Força Aérea dos Estados Unidos. Ele falou com o Wall Street Journal na semana passada.

Trechos:

WSJ: O sr. já identificou seus três maiores desafios e como vai navegá-los?

Jeff Smisek: Só três?

Brincadeira. Eu mesmo vou me concentrar muito na cultura. Cultura é incrivelmente importante numa empresa de serviços. Eu posso dar sermão sobre serviços e posso treinar, mas o empregado não vai prestar um bom serviço a menos que queira. Eles querem prestar bons serviços se estão felizes em ir para o trabalho, se confiam em seus colegas [e] recebem as ferramentas de que precisam para fazer seu trabalho.

Parte disso é a honestidade de nossa comunicação. Certamente com seis dias no trabalho há muita coisa que eu não sei. Tenho feito [reuniões com empregados] nos últimos dois dias e houve uma série de questões que me fizeram que não sei responder. Mas aprendi o que passa pela cabeça deles.

WSJ: O que mais?

Smisek: O segunda é a execução de todo o planejamento de integração. Fizemos um ótimo trabalho de planejamento e agora temos de fazer isso tudo. A terceiro seria: você nunca pode perder de vista o feijão-com-arroz dos negócios do dia-a-dia.

WSJ: A diretoria [da empresa combinada] foi montada como sendo igualmente dividida entre veteranos da Continental e da United. Ainda assim só há um executivo da United no grupo de maior remuneração. Isso é uma coincidência?

Smisek: Acho que é uma coincidência. Se você olhar para a equipe como um todo, ela é bem equilibrada. É muito importante para mim, para garantir que vamos conseguir algo, que todos sintam que isso é justo e equanime, mas também selecionar talentos muito bons de ambas as companhias.

WSJ: Como o sr. encontrou o moral entre empregados da United?

Smisek:Já me reuni com vários milhares de funcionários da United. Acho que eles estão bem entusiasmados.

Recebo um monte de e-mails. Tipo centenas. Respondi todos até agora. Estou queimando os botões do meu BlackBerry.

WSJ: Quais passos concretos o sr. tomou para implementar a reforma da Continental e quanto tempo ela vai levar?

Smisek:Tínhamos aeronaves que estavam sendo despachadas sem ter o interior limpo, que tinham compartimentos de bagagem quebrados e luzes de leitura sem funcionar. Isso é um desrespeito não só a nossos clientes mas também à tripulação, que mora nesses aviões.

Esse é o tipo de coisa que atacamos logo cedo, que logo mostraram que a gente se preocupava com nosso trabalho. As pessoas abraçam isso. (...) Acho que mudamos a cultura dentro de um ano.

WSJ: Trazer essa cultura para dentro da United, que tem uma longa história de funcionários descontentes, vai ser ainda mais difícil?

Smisek: Não, acho que vai ser bem mais fácil. A Continental em 1995 era muito disfuncional. A United não é.

WSJ: Como o sr. descreveria seu estilo de gestão?

Smisek: Eu administro muito andando pelos lugares. Tenho um estilo bem informal. As pessoas entram na minha sala. Não precisa um "horário marcado" para falar comigo. Sou direto, não há dúvida quanto a isso. Digo às pessoas o que acho e não vou dizer às pessoas o que elas querem ouvir.

WSJ: O sr. se ofereceu para abrir mão de sua remuneração de 2010 como diretor-presidente da Continental a menos que a empresa desse lucro no ano como um todo. O sr. vai aceitar o pagamento se a Continental ficar no azul numa base individual?

Smisek: Claro. E se não estiver, não vou aceitar.

 

 


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